Vera Martins

Como discordar do seu gestor sem gerar conflito destrutivo

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Alguns especialistas dizem que os gestores precisam de pessoas que discordem deles, porém, dependendo do tipo da divergência, pode gerar conflitos e azedar as relações.

Por que isso acontece? Porque existem gestores que possuem um padrão mental recheado de pensamentos rígidos e inflexíveis, tais como: não podem errar, não podem mudar de opinião e nem podem dizer “não sei”. Com esses pensamentos distorcidos sua crença principal é: Eu tenho que ter razão sempre.

Por que discordar é bom?

A discordância é boa quando leva a um resultado positivo, e isso só acontece quando a discordância é assertiva, focada na solução de um problema e não somente uma briga de egos na busca de culpados.

É mais produtivo quando você discorda do conteúdo da conversa, pois seu foco está nas ideias e assim o outro se sente seguro psicologicamente.

Mas não é bom quando você discorda da pessoa porque sua comunicação se torna julgadora e crítica deixando o outro ameaçado e defensivo.

Porém, cuidado com o perigo da concordância rápida.

O consenso pode levar a soluções medíocres se feito sem análise profunda das ideias com o objetivo maior de buscar harmonia e evitar conflitos entre os envolvidos da conversa.

O que o gestor e seu time ganham com a liberdade da discordância?

  1. Solução mais eficaz e efetiva do problema. Porque possibilita novas conexões neurais e a ampliação do mapa mental, permitindo que o time gere várias possibilidades de solução.
  2. Criatividade e inovação. A discordância dá liberdade de pensar diferente e encontrar novas soluções para velhos problemas.
  3. Envolvimento e Comprometimento do time. A participação com ideias na solução do problema torna o time responsável e “pai da criança”.
  4. Segurança psicológica e Resiliência. Porque as pessoas se apoiam mutuamente na solução do problema e se sentem à vontade para dizer o que pensam verdadeiramente.
  5. Comunicação assertiva. A discordância focada na solução do problema liberta as pessoas e desarma suas defesas. 
  6. Visão do coletivo. Quando as pessoas veem mais do que o interesse individual, cria-se uma relação de interdependência, aumentando a conectividade entre as pessoas e melhorando a visão dos impactos da decisão tomada na solução do problema.  

Como incentivar as pessoas a discordarem dos gestores sem medo das consequências?

Incentivar e ensinar as pessoas a usarem uma comunicação assertiva,

pois esse estilo cria uma aproximação com o gestor e quebra sua resistência à discordância de ideias, além de diminuir a energia límbica e libertar o pré-frontal para focar a atenção no que realmente interessa, ou seja, o time e o gestor deixam de lado suas vaidades e focam no resultado.

É uma comunicação verdadeira, firme, generosa, empática e contributiva, pois ao dizermos o que pensamos sem agressividade, oferecemos ao outro a oportunidade de contemplar o problema por outro prisma.

Veja um exemplo:

Antes de discordar, adote a postura da escuta ativa, ouça com atenção, faça perguntas esclarecedoras, seja empático e diga: “Eu entendo o porque você pensa assim.”  Só depois de ser ouvido de verdade, o outro estará preparado para ouvir você.

E ao invés de dizer “ Eu discordo de você”, troque por “Eu penso diferente” ou “ Eu tenho uma outra visão, você quer ouvi-la?”. Você gera a curiosidade e não impõe sua opinião discordante.

Dessa forma, você estabelece uma aproximação com o gestor, fazendo-o sentir-se importante e competente no controle da situação, eliminando qualquer possibilidade de ameaça.

Existe uma teoria de um psicólogo americano Will Schutz que estudou muito a maturidade social das pessoas em grupos sociais e nas relações de trabalho. Ele mostra que o ser humano possui três principais necessidades sociais: Inclusão, Controle e Afeto. Quando o profissional lida bem com essas três necessidades, se sentindo importante, competente e querido, seu autoconceito é positivo e consequentemente se sente autoconfiante para discordar assertivamente e também aceita que o outro discorde dele também. É uma comunicação de duas vias. Isso acontece porque ninguém se sente julgado e criticado. Existe autoconfiança e confiança no outro.

Diálogo é o estilo de conversa entre pessoas autoconfiantes.

Schutz mostra que um profissional, que não tem essas necessidades atendidas, pode ser movido pelo medo da exclusão, da humilhação e da rejeição.

E quando o profissional é movido pelo medo, torna-se fácil aparecer a inflexibilidade no seu comportamento, pois aceitar que a ideia do outro é a melhor pode significar uma grande ameaça a sua reputação.

A resistência pode ser percebida por: arrogância, o dono da verdade, teimosia, rigidez mental e escuta agressiva.

O diálogo termina! E o que vemos é uma competição de egos. Total imaturidade social.

E como aprendemos a ser imaturos socialmente?

Quando criança aprendemos algumas crenças:

Quer ver um exemplo onde acionamos crenças negativas do outro?

Quando eu uso a palavra Por que numa entonação de reprovação do outro, eu corro um sério risco de arrumar um inimigo, pois ao ser acionado o sistema de alarme do seu cérebro, o outro se coloca na defensiva e estabelece uma relação ameaçadora, tensa e constrangedora.

Portanto, para discordar é preciso saber usar uma linguagem assertiva.

Seja firme e empático, mostre interesse pela discordância, avalie sua opinião com perguntas esclarecedoras.

Pratique a empatia, pois para ser ouvido, lembre sempre daquela premissa poderosa: “Uma pessoa está preparada para ouvir, depois de se sentir bem ouvido”.

Use esta técnica com seis passos para discordar do seu gestor, sem gerar conflitos desnecessários:

Passo 1: Escute ativamente, fazendo perguntas esclarecedoras de suas dúvidas.

Passo 2: Faça empatia e procure entender o que está por trás daquela opinião, o que o leva a pensar daquela forma. Coloque-se no lugar dele e entenda o problema com o olhar dele.

Passo 3: Desperte a curiosidade do gestor e mostre que você tem uma outra alternativa, uma sugestão.

Passo 4: Discuta a ideia que, agora, é dos dois e não diga mais: “ A minha ideia”. Diga: “ Penso que se fizermos assim, vamos ganhar isso”.  

Passo 5: Ele pode mesmo assim, discordar da sua ideia. Peça-lhe que lhe dê informações sobre o seu Não para você entender melhor a discordância. E se concluir que sua ideia não é a melhor, concorde com seu gestor.

Passo 6: Recue estrategicamente, se necessário. Se você chegar no limite de resistência e perceber que, mesmo com todos esses cuidados, seu gestor continua inflexível, recue e avalie os impactos de fazer o que e como ele quer. Depois decida o que fazer.

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Grande abraço

Vera Martins

 

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